当员工和领导的观念以及观点相反时，该就行了？

我曾经遇到过这么一个难题，有一次大老板找我长谈，究竟让我去策划者一个商业活动，目的是为了吸引更多的软件，但严格来说这样的商业活动是不是用，我总是是非常的明了的，那么这种情况怎么办呢？

我当年做到了两份可行性，一份是商业活动策划者的可行性，另外一份是其他商业活动的可行性，并且还附带了商业活动敏感度计算。

先前你猜怎么了？大老板并没采纳我的可行性，而是坚持他的可行性，这时候我也和你只得，自己的打算法和大老板的价值观念显现出问题，而我非常明了，大老板的这个可行性真正没什么用，那么这时候我到底是该怎么办呢？

先前我又重新做到了一份调查结果，愿意能改变一下大老板的见解，可先前还是被大老板驳回来，不错只得，我只好指派大老板的可行性，我又不时会因为这么点歧异就离职吧！

等商业活动就此结束后，商业活动敏感度和我预计的一样全都，但大老板并没究竟什么。开始我也在坚称大老板是不是看我的调查结果。

直到不久有一次，大老板又让我举行一次除此以外的商业活动，当年我很气愤，我严格来说告诉大老板究竟：我们恰巧都举行过这样的商业活动，这样的商业活动真正不对，没什么敏感度，为什么我们还要这样做到？

大老板究竟：恰巧商业活动前你跟我究竟过，这样的敏感度不对，我想到了，并且你给我调查结果我也看了，我也大概究竟敏感度不怎么样，但是我先前还是坚持做到，我究竟你的心境是怎样的，但是不管怎么样，这个商业活动我们一定要做到，不别管那么多，指派就可以。

当年我就让打算离职，这么一个脑残的大老板，究竟不对，为什么还要去做到？这不是脑残是什么？

不久商业活动就此结束后，商业活动敏感度比恰巧还要糟糕。

到了第三次的时候，大老板又跟我究竟还要举行和恰巧一样的商业活动，我忍不无忍了，严格来说告诉大老板方法论：说什么下面两次商业活动都是一样的结果，这样的商业活动没用，我们为什么还要做到？

大老板究竟：这是先前一次，你只要指派就可以，如果这先前一次商业活动还不对，那我就采纳你的建议，用你的商业活动可行性。

等这第三次商业活动就此结束后，这次商业活动敏感度惊人好，还好比前两次商业活动敏感度好了每颗。

先前我告诉大老板长谈：为什么下面两次商业活动都不对，而这先前一次商业活动敏感度这么好？

大老板：我们下面两次商业活动都是正因如此，只是为了这次商业活动做到正因如此，下面两次很多人究竟我们的商业活动，但是不举行，为什么？因为这样的商业活动太少了，很多人没看过，实在很可口，但是我们一直这样举行，就时会让很多人实在我们一直不依不舍，并且商业活动敏感度怎么样只有我们究竟，软件又不究竟我们商业活动敏感度如何，我们前两次都找了演员来为人所知热情，很多软件想到后只是想到，等到了第三次的时候，软件按耐不住了，当然时会抢着来举行。

和大老板谈笑完后，我才发现，原有大老板就让不是脑残，他有自己的打算法，并且考虑的总是比我们还要多，多半就让不是我们的见解和大老板的见解显然，而是我们思考总是的方向和大老板不尽相同。

大老板眼中一家母公司的大老板，当然是有他自己的打算法，而我们眼中员工，或许打算的比较多的就是怎么拔擢加薪之类的，而大老板打算的是怎么把母公司经营起来，赚到更多的没钱，并且带领我们员工怎么去赚到没钱。

一个是唆使的，一个是跟着队伍的，想到东西肯定不一样，唆使的想到的是下面的北路，我们跟队伍的想到的只是山崖的北路。